[]一个培训中心是如何升级到企业大学的?

　　若一个企业和它的培训中心符合上述标准，那么它可以集中精力调整以下十方面，从而顺利“升级”为企业大学。

　　当企业大学这只“金凤凰”给企业发展带来无穷好处的同时，越来越多的企业在自我思考：我们的培训中心为什么不是企业大学?能否在现有培训中心基础上建立企业大学?

　　我们承认，企业大学和培训中心在建立的战略基础上便有很大的不同。但这并不表示企业在建立企业大学时一定要推倒重来。“麻雀变凤凰”，并非是水中捞月的幻想。读完本文，相信问题会有一个清晰的答案。

　　从企业大学的基本特征来看，企业大学并不是传统培训中心的简单升级或强化版，许多本质的区别使二者之间存在着很大差距。但从另一方面来看，某些培训中心的确具备了企业大学的部分特征。这意味着对于基础良好、体系完备的培训中心，可以通过某些方面的改进或调整直接“晋升”为企业大学。

　　那么具体哪些培训中心可以通过变革升级呢?我们认为它和它所属的企业至少需要满足下列条件：

　　1. 完善企业文化

　　不同企业拥有不同的企业文化。对于启动企业大学的企业来说，它应该在其企业文化中补充这样一点：提高企业的全员学习能力至关重要。

　　企业应该意识到持续学习是企业发展的潜在动力，但不只管理层才需要提升工作技能。提高生产力应该基于每一名员工，企业的学习对象应该由定制的特殊群体转向全部的员工。同时，致力于提高专业技能的培训已经远远不够，企业应该将培训的焦点从仅着眼于提高个体员工工作技能的一次性培训活动转向为组织的全体员工学习能力的培养。此时，工作和学习本质上是一件事，企业大学使传统组织中忙碌的工人转变为忙碌的学习者。在培养全员学习能力的过程中，企业应注意使之与企业的经营目标直接相联以切实地改善员工的工作绩效，以期获得全体员工的认可，并使持续学习成为自主的行为。

　　企业在改进企业文化以建立企业大学时，还应该意识到对员工进行企业文化和价值观的培训恰恰正是企业大学首要的核心课程。企业大学须向企业所有层次的员工(而非仅仅是新员工)反复传播企业文化、价值观和愿景。

　　2. 紧密联系企业战略

　　一般而言，传统的培训中心更倾向于员工基本技能的培训，且很有几分“头痛医头、脚痛医脚”的色彩，难以看到与组织战略保持联系的必要性。而优秀的培训中心尽管建立了与企业组织战略的联系，但这种联系往往是非直接的、不紧密的：也许在某些方面的培训内容保持了与组织战略的联系，但在某些方面却丧失了与之的联系。这种难以保持一致的联系使培训中心对企业效益所产生的影响并不显著，且很难持续。

　　企业大学必须改变这一点。企业大学应该保持与组织战略的直接联系，通过实践将学习成果与组织的战略经营需要联系起来。企业大学在设立学习项目的出发点通常是由于企业经营问题或者机遇所带来的战略转移，通过学习解决方案来对全员传播企业战略思想，从而帮助企业实现其战略目标。与组织战略目标直接相联带来的最明显结果是员工对企业运作行为的认可度和执行力提高，而非培训中心仅实现对单一工作技能的提高。

　　3. 改变培训中心的组织架构

　　一般而言，典型的企业组织由五部分构成：市场开发、产品设计、销售发行、财政以及执行，企业通常以这五部分为基础展开组织架构，各功能块在实行各自的职能又集中在一起工作。而传统的培训中心在组织架构上则仅以产品为基础，我们发现以产品为基础建立培训中心的组织模式，最大优点是形式简便且易于管理，但缺点更多-冗余责任带来的费用、企业组织上下难以共享培训资源、培训中心与企业的整个组织缺乏一致性。

　　如果我们能够意识到，企业大学实际上就似一个企业，其组织架构也应该像健全的企业一样按照各功能部分为基础建立，那么企业很快就会看到其收益。在建立企业大学时，企业应该改变原有培训中心的内部组织架构，使其以市场开发、产品设计、销售发行、财政以及执行这五大核心部分为基础建立完整的组织架构，并保证各功能板块各司其职、良好运作。这样的企业大学中，人们将明确各自的角色和职责，他们将从原有培训中心的通才而变为专家，更致力于其角色下的本职工作。

　　另外，在企业的整体组织架构中，培训中心一般被安排在人力资源部下，向人力资源部汇报工作。活动范围大的企业大学可以改变这点，同企业的各职能部门并列，直接向企业的最高层汇报工作。当然，不同的企业可以依据自身情况来决定企业大学的执行系统。扁平化、柔性的组织更适合建立企业大学且使其直接与组织的不同职能部门进行直接的、有效的协调。

　　4. 重置人员

　　组织架构的改变决定了企业大学的人员设置不同于培训中心，同时企业大学对人员的要求也不同于培训中心。

　　那企业该如何选择企业大学中最合适的人才呢?首先要牢记企业的经营战略，保证企业大学的人员完全具备与企业经营目标直接相联的商业敏锐性与工作能力;其次，在已经成型的企业大学组织架构中考虑需要建立的职位，细致描述每个职位的性能和工作要求，再以此来甄选最适合的人才。

　　另外，对企业大学的培训师资，我们也必须知道他们不再同于培训中心的原有师资。培训中心在聘用培训师资时，多寻求于外部，高薪聘请知名的大学教授或培训顾问担任培训师资，但对企业经营的改进效果并不明显。企业大学在寻求教学师资时，应该将目光从外部转向企业内部，让具有实际经验的高层管理者或者专家担任企业大学的教学师资。企业的管理者和专家具有实际的工作经验，对企业战略有较深层次的理解，在开展培训时更有的放矢、始终保持与组织战略的联系;在进行企业文化与价值观的培训中，内部培训师的优势更加明显;从财务方面来看，用自己的管理人员做兼职师资则更具有优势。当然，外部师资也不能完全摒弃掉，在条件允许的情况下，企业大学应建立内部高层管理者、大学教授和培训公司顾问联合组成的教学师资联盟。

　　5. 调整培训对象范围

　　传统培训中心的培训对象即便可以取得范围上的广泛，却很难保证实现其效果上的深度。正如我们前面所言，培训中心只着眼于员工基本技能的提高，提供的多数是一次性的培训活动，为培训而培训，从来没有将培训与企业的组织战略目标相联系，员工即使获得基本技能却未能对企业的战略产生直接的影响。企业大学则不然，它将企业培训的焦点从一次性培训活动转向建立持续学习的文化，并着眼于解决实际的运营问题。

　　试图建立企业大学的企业，必须拓展其原有培训中心的服务对象：横向来看，深化原有培训对象的内部员工，不只为关键职位上的员工提供培训，更为企业全员提供有层次的、系统的学习与培训方案;纵向上，需要将位于企业价值链两端的供应商和顾客也容纳到自己的培训体系中，保证自己的合作伙伴同样了解并获得实现企业战略目标所需的技能、知识和能力，使其成功地完成各自的工作。

　　6. 改变财务模式

　　服务对象和运作范围的界定后，企业应随之改变或调整原有培训中心的运营模式。优秀的企业大学通常作为企业的业务单位进行独立运营，采取自筹资金的模式。

　　首先，培训中心必须改变盈利模式，由单纯的费用中心(Cost Center)转变为盈利中心(Profit Center)。实现这一点的转变并不容易—利用培训从企业的内部、合作伙伴和顾客中“赚钱”的这一声称，将带来很大的误解，甚至被培训对象拒绝。但是，我们不妨这样来解释“赚钱”的涵义：企业大学需要实现自身的利润，但实现利润本身的目的不在于盈利，而更多在于成本平衡。从培训对象方面来看，培训成本的分摊使得其在选择培训的同时更注重培训资金投入的回报，这样带来的好处在于使得培训体系更有针对性，也更有效率。但实现这一点的基础在于企业大学本身的培训体系已经能够充分被培训对象认可并积极反应，故企业大学也必须持续致力于持续改进其培训体系以满足内部和外部客户的需要。

　　当然，自筹资金的模式是随着企业大学的成熟而确定的，同时还与企业大学的服务运作对象和范围相关。若一个企业大学将自己界定为“全面服务的提供者”，即不仅培训企业的内部员工与团队，还培训外部顾客和供应商，甚至新兴市场的潜在客户，自然应该接受来自业务单位的直接投资，这与其服务范围相一致。在企业大学建立初期，应视自身情况而采取适合的筹资模式，并不能一概而论。

　　7. 调整课程重点

　　8. 改良运作体系

　　企业大学最好以市场开发、产品设计、销售发行、财政以及执行这五大核心部分为基础建立完整的运作体系。在培训中心模式下，其运作体系或许已经包括一定程度的独立运作，特别是在培训产品的设计和执行上。但是企业大学需要强调的是作为独立实体，它在运作中与企业内部和外部客户的联系。

　　企业大学的市场同时存在于企业内部和外部，市场开发首要任务是明确客户具体需求，结合当前的企业战略以及对企业文化的分析，从而定义企业大学的课程体系设计及培训计划。和培训中心相比，企业大学更需要强调培训和企业战略和文化的一致性。

　　针对既定的课程体系设计，产品设计部门开始进行培训产品的开发或者采购，产出具体的课程及其价格。接下来，销售发行部门把具体课程及计划推广到相应的培训对象，以期得到和市场分析相符合的参加确认(Order)。

　　在财务方面，企业大学主张独立核算。在培训对象接受并确认参加培训之后，需要有相应的付款流程以实现企业大学应收帐款。所以，内部的付款流程或许需要被建立以反映这种流程。

　　9. 改变衡量体系

　　若想建立企业大学，培训中心必须调整原有的衡量体系。我们大多数的培训中心都采用唐纳德。科克帕特里克(Donald Kirkpartrick)的四级评估法。

　　但作为企业大学的衡量系统，仅采用四级评估法远远不够。企业大学最看重的是与企业长远的组织战略相联，并通过持续提高员工的学习能力对之产生最终的影响。所以企业大学在衡量学习与培训效果时，必须采用能够表明企业大学对企业的业务经营产生影响的直接指标，通常这些指标是围绕着企业战略与各职能部门沟通协商确定的。

　　企业大学应该衡量培训的最终产出，而不是培训的投入。对传统的培训中心来讲，这是需要扭转的一点。传统培训的结果通常以每个员工每年接受的培训小时数、接受培训的员工数，以及培训投资占收入的比重来衡量。但企业大学必须衡量培训投资真正对推动企业发展的价值，比如确立一些衡量指标来看企业大学对企业人力资本、对企业内部和外部顾客，以及最终对实现企业经营目标和战略产生的影响。

　　当然，不同价值和运作范围的企业大学的衡量指标并不能高度定制化，但我们在研究中发现至少以下十个指标在优秀的企业大学中经常被使用：

　　10. 建立全新的沟通机制

　　沟通是决定培训中心成功“升级”为企业大学的最主要因素。事实上，我们的员工很少能够理解企业大学的价值，他们不明白企业为什么有现成的培训中心还要去特意创立企业大学，他们难以理解企业大学对组织战略、甚至对他们自己究竟意味着什么……

　　惟有沟通、沟通、再沟通能够解决这一切。不仅传达企业大学的价值和意义，还要解答所有人关于企业大学的所有疑惑，企业必须反复地、以多种不同的方式告诉企业大学的内部顾客和外部利益相关者：企业大学正在做什么?企业大学为什么能够影响工作绩效?企业大学如何影响工作绩效?只有当疑惑被完全解除时，企业大学才能够发挥真正的价值。

　　事实证明，鼓舞人心，可信的愿景将使企业大学的沟通进行得更顺利。企业在启动企业大学初期必须为其规划出阐明发展方向、鲜明描绘成功的愿景，并随着发展不断调整和完善。

　　通过以上十个方面，我们可以从横向上对如何将培训中心变革为企业大学有一个基本的了解，而且，这十个方面也是企业在将培训中心升级为企业大学过程中的核心行为。那么，从纵向来讲，当启动这个变革过程时，企业应该遵循什么样的流程呢?以下我们将详细描述由培训中心建立企业大学的典型步骤。

　　由于企业大学的建立是为企业全员服务的，所以在变革开始之前，首先要得到企业大部分员工的认可。更重要的是，因为从培训中心升级到企业大学是一种自上而下的改革，高层的认可、支持和授权便绝对重要。高层必须充分认识到变革的重要性，从而在整个过程中给予充分支持。只有企业拥有良好的政治气候，变革带来的阵痛才能被充分理解并接受。