[]苏波：市场低迷期要调整战略方向

　　“我们的目标是把新华联打造成一个良性健康、适度规模的企业，进入中国房地产一线品牌行列。”上市三年之际，新华联不动产股份有限公司(下称“新华联”)董事总经理苏波接受中国房地产报采访时表示。

　　苏波对房地产行业前景充满信心，他透露，未来新华联会加大三四线去库存力度，重心重回一二线。

　　中国房地产报：你怎么判断现在的房地产市场?

　　苏波：房地产的暴利时代肯定已经过去了，但房地产还是赚钱的行业。现在整体市场环境不是那么乐观，我们认为房地产企业未来要发展，就要向较好的城市区域去拓展。这两年很多大型房企都开始收缩在三四线城市的投放量。

　　中国房地产报：你总结新华联上市这三年最大的变化是什么?

　　苏波：可以从几个方面来看，包括市场品牌的建立、产品结构的调整、品质的提升、新兴领域的探索以及海外的扩张、企业专业度的提升。

　　比如，我们现在更加重视品牌和品质的提升，着重做“三精战略”。包括精细化、精品化、精准化，并强化了公司各项专业管线的建设，包括成本、营销、财务、信息化管理。随着规模的扩大，我们离一线品牌房企也越来越近。

　　中国房地产报：新华联的调整主要包括哪些?

　　苏波：开发模式由单纯的住宅开发转变为住宅地产、商业地产、文化旅游地产开发三驾马车并驾齐驱;盈利模式由单纯的销售转变为销售与物业自持双轮驱动;产业模式由单纯的房地产开发向开发、施工、运营、物管系统产业链运作转变。

　　中国房地产报：那新华联在城市布局上是否会进行调整?

　　苏波：我们公司今年正在全力调整整体的销售策略，希望下半年在三四线城市的存货能够加速去化。目前新华联在三四线城市的土地储备占比达到50%，未来将减少该区域的拿地额度，拿地的重心将放在北、上、广以及长三角、珠三角、环渤海等一二线城市。

　　中国房地产报：销售策略调整具体是指什么?

　　苏波：将过去单一的自营模式转变为复合化营销。如芜湖项目实行自营与代理结合的营销模式;惠州项目确立以外联营销模式为主要成交渠道;武汉项目通过组建外拓团队加大销售力度，并将以此为试点，在其他项目进行复制;上海项目采用全球定制式营销模式等。我们现在更注重体验式营销。

　　中国房地产报：对于低迷的市场，你觉得开发商该注意什么?

　　苏波：房地产企业需要明确自身发展区域，并进行区域深耕，在降低管理成本的同时加强项目管控。

　　从选择项目角度来看，现在出手一定要特别谨慎，要选择去化速度快的城市和项目，使公司真正实现良性发展。其实，在市场低迷的时候，成本控制更要重视，新华联正在建设一个强有力的成本管控体系。

　　中国房地产报：文旅和商业地产都需要大量的资金，新华联如何解决钱的问题?

　　苏波：公司现金流安全，我们也有自己的保障。一方面通过住宅项目的快速开发和资金回笼提升公司的资金周转率，另一方面通过销售物业溢价与持有商业物业的租赁利润和价值来达到公司整体净利润的上升。

　　文旅项目和商业项目也都是采用滚动开发的模式。公司现在正在做的定向增发和公司债拟募集资金总计34亿元，其中定向增发21亿元，涵盖了三个募投项目，包括北京平谷项目、银川火车站项目、湖南醴陵项目，均涉及棚户区改造和政策房建设，符合当前国家鼓励政策，而且今后的前景较好，目前三个项目的建设和销售都很顺利，未来对股东的回报也比较可观。另外，13亿元的公司债主要用于补充流动资金，对公司的现金流及今后重要项目的支持起到关键作用。

　　还有一点不可忽视，我们背后有一个中国500强的集团在支持，并且集团和新华联在银行历年来的信誉都非常良好，集团给上市公司提供了一些渠道和担保，新华联多元化的经营也让企业可以稳健发展。