[]打开困局，直面未来—浅谈商业地产人力资源的现状与未来

　　—浅谈商业地产人力资源的现状与未来

近年来，随着政策调控的持续和城镇化发展的加速，国内商业地产市场高度活跃。各大房产企业的积极加入，不但使本来已经火热的市场竞争更加激烈，而且还推动行业快速成长，从过去的“重开发”逐渐转变为“重运营”和“重管理”。 面对商业地产风云突变，如何让商业项目提升运营管理水平、如何快速实现项目盈利、如何搭建高效的商业团队等已经成为大家日渐关注的议题。

我们先来看看目前商业地产项目的主要管理模式与人员配置的现状：

1. 管理模式：

一般来说，商业项目进入运营期常见的组织架构主要有两类：一是以物业服务职能为主的项目公司，二是以商业运营和物业服务职能为主的项目公司。前者以物业服务职能为主的项目公司主要以物业管理及服务职能为主，运营管理等职能主要由开发商的城市公司或商管公司管理;而后者主要以商业运营和物业服务职能为主，也是目前商业项目比较主流的管理模式。

2. 人员配置现状：

(1)按项目规模分类：

根据国内某咨询机构在2013年的调查研究结果显示，商业项目总人数和项目规模呈现出一定的相关性，员工总人数会随着项目规模的增大而增加。其中，10 万平方米以下的项目和10 万-20 万平方米的项目配置差距并不是很大，但规模大于20 万平方米的项目人员配置明显增多。 如下图所示：

项目规模市场均值

10 万平方米以下员工总人数79

员工总人数(不含保洁保安)68

10 万-20 万平方米员工总人数115

员工总人数(不含保洁保安)74

20 万-50 万平方米员工总人数356

员工总人数(不含保洁保安)202

(2)按项目类型分类：

从总体建筑体量上来看，项目规模大于20 万平方米的一般都是复合体商业项目，20 万平米以下的大多为单体项目。

项目规模市场均值

复合体商业员工总人数356

员工总人数(不含保洁保安)202

单体商业员工总人数82

员工总人数(不含保洁保安)67

从上表可以看到复合体商业的人员配置市场均值和项目规模在20 万-50 万平方米的比较接近，而单体商业的人员配置市场均值和项目规模与10 万平米以下的比较相近。

(3)按租户数量分类：

项目规模市场均值

100户以内员工总人数49

市场营销类员工数 3

招商租赁类员工数 3

员工总人数(不含保洁保安)41

100户以上员工总人数 138

市场营销类员工数 7

招商租赁类员工数 7

员工总人数(不含保洁保安)97

租户数量达到100 户以上的项目员工总人数一般较多，同时所配置的市场营销类及招商租赁类员工也相应较多。

除上述各项数字之外，结合商业地产项目包括开业时间、项目业态、项目建筑面积、年度招商面积、租户数量、平均租金水平、项目年度总收入等经营数据，并从项目总员工人数入手分析其中的相关性。我们发现商业项目总员工人数与项目建筑面积有较强的相关性。

众所周知，中国商业地产行业起步晚、发展快、人才需求量大，从上面的人员配置现状数字中不难看出，一个商业地产项目的建筑面积往往决定着其团队人员数量，而随着商业项目逐渐开始运营，其经营发展方向也会越来越清晰，同时这个项目的团队人员数量又到达了一定的规模，很显然，对于人力资源的管理也会相应地达到一个更高的高度。人力资源管理作为商业地产企业管理中的核心组成部分,对于企业的长远发展有着关键性的影响。目前中国商业地产人力资源存在以下特点：

1. 从业人员众多,构成复杂，但专业复合型经营人才紧缺

商业地产的发展，从2000年开始历经10年才日渐成熟，到了2010年因相关国家政策影响，才开始进入白热化时代。在利润的刺激下,大批商业地产公司一下涌出,使得地产行业从业人员骤增,但专业复合型经营人才由于需要长时间成长,客观上决定不可能积累大量专业复合型经营人才，目前从事商业地产建设和运营的人员多来自住宅开发企业或者是商业零售百货业。以上两种行业的人员具有一定的经验，但商业地产的人力资源所需要具备的技能又不能单纯的从以上两个行业来运用，还需要进一步的技能升级。

2. 缺乏专业的人力资源管理人才

处于爆发期的商业地产，专业人才的稀缺往往牵制了企业的发展速度。可以说，未来企业间的竞争就是人才的竞争。很多开发领导往往将工程的设计和建设、招商运营作为项目的人才重点，但是组织这支队伍的人力资源岗位人员水准却被忽视。人力资源既是一个重要部门，也是一个容易被忽视的部门。商业地产的竞争表面上是商业的竞争，其实是人才队伍核心竞争能力的竞争。组建和不断优化这支队伍的人力资源部门，本身应当从战略层面认识到竞争的核心因素。

3. 人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后

目前许多企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能,就其职能、发挥的作用而言,与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。此外,有相当数量企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制,尚未提升到“以人为本”的高度上来。对员工多是靠制度约束和强制,还属“对立式管理”,缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“互动式情感管理”。

那么，如何突破商业地产人力资源现有的困局，让商业项目提升运营管理水平、并搭建一只高效的商业管理团队呢?主要可以从以下三个方面入手：

1. 以人为本，努力提高员工的满意度

企业要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。通过管理思路、方法、手段的根本转变,达到吸引人才和留住人才的目的。比如，根据不同的工作职责，分类设置具有个性化的激励考核方案，结合不同的业务目标要求加大对员工的奖惩力度，激励员工不断挑战自我，建立一个多维交叉的人员激励体系，使物质激励与精神激励实现有机整合人本管理,使企业的人力资源管理由“外部激励”向“自我激励”转变。

2. 建立和完善科学的人力资源管理体系

目前商业地产企业跳槽现象频繁,如何吸引人才,保留核心人才,适度降低员工流失率,提升员工的人力资本回报率是众多企业HR很头疼的一个现实难题。为此,企业应做到人力资源招聘和市场对接,多渠道、全方位引进选拔任用人才;建立动态、公平的绩效考核与薪酬体系;注重科学有效的培训,开发人力资源,为员工提供一定的发展空间。

以员工晋升为例,管理好员工的晋升晋级发展通道就能让员工看到发展的希望，激励内心有追求的人不断努力并且能够得到回馈。其中需注意两点，一是针对不同岗位设计不同的发展路径，这条路径越往上走难度越高，它是有天花板的;二是在这条路径上设置里程碑，里程碑上刻着公里数，也就是用于衡量晋升的绩效标准。与之动态相关的就是绩效管理体系，这是确保如何提职提薪的关键，它直接评价工作是否有价值，衡量是否达到提职提薪的标准。而绩效体系的建立，往往不需要很复杂，只需要根据公司现阶段的业务重点，梳理每个岗位5-8条指标即可，引导员工向公司工作重点方向偏移。

3. 打破固有思维，贴近企业发展战略

突破传统意义上的人力资源，拨开表象看本质，切勿停留在“招、育、用、留”的工匠活。多思考人力资源的本质和价值所在。战略思维是地产公司人力资源核心， 转型下越来越多的地产公司重视发展战略规划，而人力资源应是公司战略制定的核心参与部门。

未来，人力资源是商业地产企业发展的关键因素。企业的竞争最后的关键则会上升为人才的竞争，而人才的竞争必定需要人力资源的战略支持。（中房商学院/中粮置地天津公司人力资源部）