[]国内商业地产人力资源管理策略一切的竞争都化为人才之争

随着人们消费心态的日渐成熟，互联网购物的兴起，靠巨量铺设国际名牌店的商业地产发展模式和理念，面临日益狭窄的市场。面对电商的进击，实体商业夹缝中不断寻求出路，体验消费成为线下商业新模式。地段和品牌决定一切的时代终将被取代，而商场的布局、商家尤其是体验消费型商家的引进及布局、人文设施和服务的改善则日益重要。

商业乱世，一切都在快速变化，只有优质人才，能根据行情，即时判断、快速反应，大争之世，一切的竞争都化为人才之争。

一、商业地产从业人力资源特点

商业地产涉及人群是每天数以万计的顾客，受众广大而运转复杂。商业团队日常工作任务多元、规程繁复，各专业人员数量、质量、年龄、性别、受教育程度各异。

二、加强商业地产行业人才管理

充分调动人员积极性，发挥创新意识。人总有欲望，欲望产生需求，需求产生价值，那人力资源就得调动和利用好人的欲望，由人力资源管理要逐步转向人才经营。

1、人才引进

商业地产形态较多，通常包括超市、商场、酒店、写字楼、酒店式公寓、餐饮等业态组成，要善用跨界思维，改变百货服务全客层的市场战略，对顾客群体加以划分，重新筛选出符合自身的目标市场，向差异化、个性化经营转变。

基于这样的理念，在人才引进方面，需重点挖掘多元化复合型人才，能够基于消费大数据模式，善于将电商与传统经营相结合，线上线下互动探索新路径，搞活体验经济、粉丝经济。

2、管理好晋升晋级发展通道。

有了这条通道，就能让员工看到发展的希望，激励内心有追求的人不断努力并且能够得到回馈。其中需注意两点，一是针对不同岗位设计不同的发展路径，这条路径越往上走难度越高，它是有天花板的;二是在这条路径上设置里程碑，里程碑上刻着公里数，也就是用于衡量晋升的绩效标准。

3、设计好绩效管理体系。

这是确保如何提职提薪的关键，它直接评价工作是否有价值，衡量是否达到提职提薪的标准。一些公司做绩效考核，总是设计一套非常复杂的KPI指标系统，实际上完全没有必要。做绩效考核，重要的是你需要什么，就考核什么，不要考核不需要的东西，否则就会南辕北辙，与考核初衷背道而驰。

绩效体系建立，需要根据公司现阶段的业务重点，梳理每个岗位的KPI指标，指标不宜过多，要起到引导员工向公司工作重点方向偏移。

4、设计好薪酬管理体系。

薪酬设计要级别和档次分明，设计这种薪酬的好处就是能够解决一个问题：高职位总是有限的，不是每个人都有机会获得晋升，即使不能晋升也可以有调薪的机会。设计薪酬体系时需考虑几个因素：一是考虑通货膨胀以及人民币贬值因素，10年前1000块钱的购买力与现今6923元的购买力相当，所以在调薪时需考虑这点;二是个人获得了成长(技能经验提升、绩效优秀)，所以要“加档升级”;三是外部市场在不断发展，若想具有人才竞争力，就需要保持薪酬竞争力，从而适当上调薪酬水平。

除此之外，还要考虑到薪酬结构的设计，不能把工资都变成固定部分，还要考虑到浮动和奖金部分，增加薪酬的弹性。

5、树立正确的价值观

“人，生而自由，但无往不在枷锁之中。”这是卢梭的名言，可很多人不明白这一点，以为自由是不受任何约束的放纵，以为“人性化”就是可以随心所欲。但没有规矩，不成方圆，任何一个组织，都需要原则和纪律、人是有自觉性不假，但如果没有约束，仅仅靠自觉往往难以持久。

很多企业之所以陷入“一放就乱，一管就死”的两难境地，其核心就在于文化出了问题，文化的核心就在于核心价值观。核心价值观是价值判断的尺度，是集体行动的指南。

三、结束语

随着商业地产的迅速发展与扩张，有关于商业地产人力资源的也在快速发展。在重视财力、物力等各种资源的同时 ，更加重视人力资源的培养与开发，必将为商业地产的成功建设打下坚实的基础。(中房商学院/中粮置地天津公司人力资源部)