[]“钱、地、人”地产三要素皆有痛点，下半场房企在哪里寻求突破口

有关“好的人才”出自哪家房企，猎头们一直有一句顺口溜。多年前这句话叫“中华万金龙”（中海、华润、万科、金地、龙湖），行业向前发展，有企业掉队，“中华万龙”成了代替。

这两年，盛产好人才的房企又多出了好几个，旭辉、世茂，正荣等都被添进了这句顺口溜。

某种程度上，这句给猎头们指明方向的顺口溜，成了中国房地产精英人才潮汐的非物质见证。

我们至少能从中看出，能培养出优质地产人才的地方，不完全凭规模论。但话说回来，这些企业背后是究竟藏着怎样一套人才培养体系？在大浪淘沙的市场环境下，这两年又有哪些新晋房企的人才管理观和组织构架值得一看？

01

”钱、地、人“三要素人，是越来越重要的基石？

行业里，每家房企都在围绕着“钱、地、人”三块来做文章。时至今日，那个“只要盖起房子就能拥有市场和利润”的时代一去不返。所有的迹象都在表明，房企在资金和土地上的困境，解决核心在监管。但从现实角度来讲，能在这两个维度深入挖掘寻求突破的弹性越来越小。

剩下在“人”这一维度上，说其仍有深度挖掘的弹性，是因为行业发展二十年沉淀下了大量经验丰富、经历了完整周期的“地产老兵”，同时高素质青年才俊队伍浩荡，加上各种创新型激励机制落地实践，对优质地产人才来说，这可能是最好的时代。另一面，说其是考验是因为，人才机制的放开也带来了人才加速流动，造成不小的泡沫，求职者溢价水涨创高。

招到人才、选取人才、培养人才并真正留住人才，在此过程中形成成熟的人才培养体系，并将此形成企业文化软实力的一部分，能做到这些，非常考验一家房企的能力。

在激烈的市场竞争下，高激励尤其是对重点岗位的高薪挖人，已成为房企普遍现象，也导致近年来，各房企管理费用水平逐年上升。一张2016年各梯队房企的人工成本与销售额之比的指标能够很明显得反映，千亿梯队房企人工成本平均控制在销售额的2%以内，相较之下，规模越小，人工成本占比越高，百亿以下房企接近5%。

规模梯队房企人工成本与销售额比（图片来自：赛普咨询）

过去在这方面，我们看中海、看华润、看万科，如今又有哪些房企在这方面做的比较好？

02

“四个高”和敏捷组织

早年间艳姐曾耳闻，有家总部在福州的房企要人招人非常严苛。那是2012年，闽系房企尚未名声大噪，这家叫正荣的房企给艳姐留下了很深的印象。

至于这家闽系房企之后诞生过在上海“一天拿下5个项目”，在南京67.4亿连下三幅高价地块，都是后话。

有一组有意思的数据，正荣团队的平均年龄仅32岁，985、211院校毕业的在正荣占据三分之二以上。有“嫡系”称号的荣耀生，2019年录取率不止百里挑一。这些高素质的人才正成为这家企业的核心竞争力。

但如果你单纯为这家企业贴上“只招学霸”的标签显然还不够客观，深入了解这家房企的人才战略理念的话，可以概括为四点：“高标准、高认同、高价值、高幸福”。

第一条“高标准”，显然选择要先于培养，选对了人，事半功倍。很大程度上，高标准意味着员工能力不俗，这是支撑企业有质量增长的基石。

第二条“高认同”，对高素质人才来说，企业希望他们不仅有能力做，还要有意愿去做，要提高他们的意愿，就要求他们高度认同公司的发展理念。在这一点上，正荣显然更希望人才能够有格局有主人翁的意识，陪企业一起去长跑创造事业。

第三条“高价值”，这一点毋庸置疑，有了高标准高认同员工，他们能够创造高于行业均值的人均效能。

第四条“高幸福”，员工在创造高价值的同时，企业也理所应当地将企业高速发展的成果拿出来分享，包括为高价值员工提供超预期物质和精神的回报。

能够理清这一人才战略体系就能够明白，正荣在人才价值体系上期待形成一个良性的闭环。

在持续引入高量级行业精英的同时，关键管理干部的内生发展同样不可忽视。在这一方面，艳姐了解到了几个数字，

在正荣整个集团体系内重点岗位，内部晋升、内部培养的比例超过35%。

在一些核心的管理岗位，例如区域总、部门总、中心总以上级别的核心管理骨干，正荣内部培养比例超过50%。 这两个比例预计正荣未来还会再进一步的提高。

据说，随着职级的提高，正荣的内生比例也会逐渐加大。

此外，艳姐还了解到了一个有趣的现象，正荣在选拔人才方面，对一些关键岗位形成了系统的人才画像，这些人才画像成为正荣人才选用育留的一些重要参考。未来这些模型会逐步完善升级，落实到正荣在线盘点测评认证系统中，来确保人才选拔的效率和品质。

正荣“一正五力”为标准的人才画像

围绕正荣“四高”人才战略，正荣的组织更具有“敏捷性”，从字面意义上来看，这套架构非常讲究简单、高效、灵活。

正荣一直在讲“精总部，强一线”的策略，将部门升级整合为中心，做强组织，做小架构，按照这一策略，正荣做了两个“升级”：

一是在去年，正荣把运营管理部升级成运营管理中心，这也是顺应行业周期环境下，强调大运营能力的体现。

另一个则是去年将置业公司升级为了区域公司。同时正荣对这些区域公司按照规模管理半径、运营能力、人才的成熟度等维度，分成不同的层级，根据不同的层级，授予不同的权力。

现在看来，正荣通过授权和信息反馈机制来确保各个区域的良性发展，其目标是通过逐步培养、整合、升级，实现所有的区域过百亿。

还有一个有意思的现象，正荣的区域总们是没有专职秘书的，都是通过微信或电话直接沟通，并且领导们都非常愿意和员工沟通。在正荣内部形成了一种自上而下的交圈风格，大家始终保持简单、直接、开放的沟通方式。

不要小看这种简单的内部习惯，这一点在一些房企是不可想象的。类似正荣的这种组织氛围也使得内部的决策和执行相对高效，各个部门相互之间协同协作非常顺畅。

总结下来，正荣的敏捷组织可以总结为以下四个特点：灵活、简单、高效、扁平。

所以你能从正荣多年的发展中看到，这家房企战略踩点能力非常准，很大程度上，正荣组织的灵活性发挥了巨大效力。当行业快速发展的时候，正荣能够迅速地裂变区域，占领市场，当市场出现一些波动或者下行的时候，也能够迅速地进行升级整合，提高效率。

03

一家喜欢做“舞台”的房企

古人把男子20岁名为“弱冠”，这时要戴上表示已成人的帽子，以示成年。

刚过去的2018年，正荣迈入弱冠之年。登陆国际资本市场的同时，也成为“千亿新贵”中的一员。

在过去的几年间，正荣曾凭借接近翻倍的增长速度，在行业中引起极大关注。在二月的最后一天，正荣发布了业绩预盈公告，2018年净利润同比预增超过40%。

正荣全国战略布局图

回顾正荣发展路径，能看出来这是一家非常“不闽系”的房企，稳中有进，很少走弯路。这很大程度上归功于企业清晰的战略路径、超强的资本运作能力以及新产业的不断孵化。而这三点都基于人——找到人并培养人。

正荣喜欢把自己定位为“舞台”。地产行业里，能有一家公司，给人才提供平台和发展、与精英共事、提供优渥的薪资福利，而且提供满满的“幸福感”。而且这还是一个不断发展，日新月异的“舞台”。

这样的舞台，谁不想来？