[]10年前学万科，5年前学碧桂园！现在该学谁呢？

成功难以复制。然而，保罗．盖迪说的还是有一定的道理。向比自己优秀的人学习，可以明确自身目标，少走一些弯路，更容易走向成功。个人如此，企业同样如此。过去多年来，各房企都曾对标一家或数家标杆。不少房企因此以黑马的姿态实现了逆袭。

然而，最近一年，不少房企高管却说，有点迷茫，因为以前学习的标杆很明确——先是万科、龙湖等，之后是碧桂园等；现在变化太快，不知道该学谁了。

01

工业时代学习万科

互联网时代学碧桂园

都有很多黑马问世

一个大师，给别人公司设计一个logo（当然还有背后内涵的阐释等）就要收500万，外人都觉得做这行利润高，好赚钱。但该大师却吐槽：我们这个是辛苦活，做一单少一单，真正赚大钱的都是标准化，可以流水线生产的东西。仔细梳理了一下，发现还真是这样。蒸汽机的发明带来了工业革命，而福特流水线推动了工业的大繁荣。标准化也带来了房企规模的飞速增长，但其玩法也随着时代一直在变。

一、学万科，是学习其标准化，大规模复制的能力

2013年上午12时35分，经过46天（其当年4月1日就抵达了珠峰大本营），彼时的万科总裁郁亮成功登顶珠穆朗玛峰，比王石晚了10年。

珠穆朗玛峰，8848米——对很多人来说，都有着很特殊的魔力，因为那是人类梦寐以求的征服高度，某手机品牌和中国第一电子商务网站曾都用其命名。

然而，在郁亮看来，登顶珠穆朗玛峰虽然了不起但也不是那么难，只要按照科学方法，分步骤按计划实施，常人也可以，这就是郁亮的哲学。

王石和郁亮治下的万科，奉行的也是同样的哲学。

当年，极度专业化之后，万科又推进标准化，使得其造房子就像沃尔玛开店一样，可以大规模复制，辅以产品质量和服务提升，成为了宇宙第一大房企。

这自然引得房地产业界顶礼膜拜，纷纷学习之。

比如，现某百强房企的老板是王石的忠实粉丝，当年跑到深圳向王石讨教。问：我公司现在缺一个总裁，不知道你有什么推荐的人选。

当时，正好有一个记者在采访王石，王石指着记者，对那位老板说：我觉得他就不错。那老板还真的就把那位记者请过去做了公司的总裁。

由此可见，当时业界对万科、王石是多么崇拜。

这种崇拜，有理想的因素，有文化的向往， 有个人的魅力，但更多的来自于其标准化。毕竟，在那个抢钱的年代，能够快速复制，就意味着可以迅速做大规模，自然而然也就可以赚到最多的钱，这也是工业时代最为典型的特征。

当时，学习万科的不少企业取得了巨大成功，比如龙湖。时至今日，不少还处于较低段位的房企，仍然还在沿着前人走过的路，徐徐前行。

二、学碧桂园，是学习其授权，激发人的巨大潜能

然而，进入移动互联网时代。之前的带头大哥，慢慢被后来者超越。因为时代变了玩法也跟着变了。

首先，过去，所有房企是以“地”为核心的运营逻辑。其次，事实上，产品标准化包括产品技术标准和连锁开发实施标准，同时，考虑到企业实现战略目标需要4个基本保障要素——项目、产品、流程和人。因此，其最终的核心内容是：产品标准化+流程标准化+人力资源标准化。

可是，随着企业管理半径的扩大，市场环境飞速变化，城市格局剧烈分化，人才变得越来越重要。规模做大以后，有些房企一个区域/城市公司的规模，比一家百强房企还大。公司必须给一线打仗的人更大的决策权，以及更多的利益——给决策权是为了随机应变，给利益是为了防止区域蛮干瞎搞。碧桂园顺势而为，推行以“人”为核心的经营逻辑，释放了人性的巨大潜能，业绩实现飞速增长。

而且，碧桂园的思维方式很像Google（Google认为，杀鸡一定要用牛刀，一个本科生能完成的事，如果我能找到一个硕士生来做，那么一定比同类公司做得好），花大价钱在全球范围内大肆招揽博士，培养未来领袖，成为业界拥有博士最多的房地产开发商。

榜样的力量是无比巨大的。各房企都开始纷纷效仿碧桂园，甚至更加激进，过去几年，行业也因此诞生了多匹大黑马……

02

混沌时代，玩法剧烈分化

要么很难学，要么学不来

大型飞禽飞行的时候，后面鸟可以借助飞在首位的头鸟之力。我们跑步的时候，跟在别人后面，也可以一定程度上减少风阻。当然，前提是你要和前面的人贴着跑，节奏一致才行。如果你的节奏跟对方不一样，跟在别人后面跑，不仅难以减少风阻，而且还会把你自己累残。

为什么过去学习标杆，有些房企成功了，有些跟标杆走得非常近的房企却越做越小，到今天几乎销声匿迹了呢？就是因为有些能够跟上标杆的节奏，有些不太合拍非得硬上，最终反而让自己元气大伤。

所以，尽管一直以来都有人反对学习标杆，然而，大家还是前仆后继的缘故。因为，毕竟学成的还是有不少。

可是，去年以来，突然不少房企老总说，现在不知道该学谁了，感到失去方向，变得有点迷茫了……

为啥没标杆学了？

第一，你学的时候，你对标的对象，玩法已经变了。

过去几年，各房企出于生存的恐惧，掀起了一股冲规模热。碧桂园是众多房企纷纷学习的对象。有段时间，经常有地产人感慨：到碧桂园进进出出参访学习的开发商团队太多了，要见到级别高点的人不容易！

然而，2018年初，碧桂园宣布，不再设具体合同销售目标。2018年中期业绩发布会上，碧桂园总裁莫斌提到“提质控速“，碧桂园规模增长不追逐量化指标，而是在确保质量和安全前提下，以怎么样的节奏发展。

另外两家巨头，恒大和万科，也开始摒弃低质量、低效益的增长，转而追求规模和效益的平衡。

现实也已经不太允许，继续只要规模，不要效益的冲刺了。

前不久，郁亮在内部邮件中指出，2019年万科要收敛和聚焦，巩固基本盘。2019年，面对高度的不确定性，万科应该摒弃一切投机、侥幸心理，跳出路径依赖和牛市思维。

再比如，由于抓住了本轮三四线楼市的红利，中梁、祥生等以黑马的姿态横空出世，一下冲到了阵营的前面。引得一些此前只布局一二线的房企，也跑到三四线，想要分一杯羹。却不见碧桂园、中梁等，早在2017年就已经开始加大对二三线，甚至一线的布局。

第二，标杆可以折腾反复，你折腾不起。

2014年，郁亮提出万科万亿市值目标——不仅要达到万亿级别的水平，而且要成为服务于城市、生态的标准。在2017年年度工作会议上，许家印也提出过万亿目标——到2020年地产、金融、健康、文旅四大产业销售收入超1万亿。

显然，恒大、万科提出的万亿目标，不是依靠单一的传统开发业务，而是传统的开发业务加上新业务，即房企的多元化发展目标，恒大的是四大产业，万科的则是五大新业务（物业服务、物流地产、教育营地、万科驿和海外地产）。

然而，新业务是很难实现效益与规模同步增长的。数据显示，截至2018年6月底，万科房地产开发业务占比为95%，其他业务仅5%。去年9月郁亮在万科南方区域月度例会上讲话时，明确指出，做了三年还没做成的业务不要再做。

当然，万科依然会继续探索新业务，而且可能会继续出现反复，毕竟，新业务的逻辑跟搞开发不一样，让赚大钱的人去赚小钱，难度也太大了。

不过，像万科，或者比哪怕略小一些的大型房企，折腾得起。比如，恒大在交了一笔多元化的学费之后，就确立了自己未来发力的几大板块。可是，大多数房企是没办法这么玩的，因为你的实力根本不允许。比如，过去几年，效仿万科等巨头搞长租公寓、养老地产等多元化业务的房企，被拖累的不在少数。

第三，标杆能玩的东西，或许很好，但是你玩不了。

过去的学习，都仅限在房地产开发领域，是很垂直的。可是，随着不同梯队的房企规模差距拉得越来越大，各自的主航道已不一样，大部分房企只有一条主赛道，而标杆房企已经有了几条主航道，比如龙湖有地产开发、商业运营、长租公寓及物业服务四大主航道业务，同时还发展康养、产城等业务，你根本没办法学习。

再比如，恒大搞高科技，一上来就是跟中科院合作，未来10年要投入1000个个亿；造新能源汽车同样大手笔，已经投了几百亿；其他房企根本没办法学。

至于前几年大家热衷学习的碧桂园，同样如此。3月1日，2019年春节后的第一次集团管理会议上，碧桂园创始人杨国强说，我们要做一个高科技企业，未来地产只是我们多元业务中的一部分，公司已经在用心谋划新的业务……

总的来说，现在处于一个混沌的状态，之前大家在学习的巨头，也在调整自己前行的姿态。

03

未来，自己的路得自己找

比尔盖茨反复讲过一句名言“人们总是高估了未来一到两年的变化，低估了未来十年的变革”。

几年之前，我们完全没想到房地产市场会是几天这样的格局。今天，我们也很难精准地预见几年之后的情况，但变化正在发生。不同的城市在分化，同一个城市内部在分化，各路玩家都在裂变。时代不同了，我们已进入智能时代，简单模仿对标的路越来越窄，每家房企都要努力找到自己的模式才行。

一、巨头们想要在新业务上突破，需要更换操作系统

2016年5月30日，全国科技创新大会上，任正非代表华为汇报发言：“华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向。华为已前进在迷航中。”

在任正非看来，华为正在本行业逐步攻入无人区，处于无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。

对未来，任正非预判未来二、三十年人类社会将演变成智能社会，深度和广度还想象不到。

智能社会不是以一般劳动力为中心的社会，没有文化不能驾驭。若这个时期同时发生大规模雇佣“智能机器人”，两极分化会更严重。这时，有可能西方制造业重回低成本，产业将转移回西方，中国将空心化。要争夺这个机会，就要大规模地培养人。

打破这一困境，走出前途茫茫，任正非给出的药方是：坚持科技创新，追求重大创新。每年研发经费要提高到100—200亿美元。

当前，开发商巨头们同样有着任正非那样的迷茫，因为巨头未来最大的挑战是转型。所以，尽管郁亮对万科的新业务进展不满意，但依然必须要做新业务，因为“（目前）尽管房地产行业还不错，但不代表未来还能靠吃这口饭活下去！”

怎么办？跟华为一样，要不断追求创新。无论是龙湖还是中梁，都不是一味效仿标杆，而是站在巨人的肩膀上，结合自身实际，突破创新，最终超越自己的老师。比如，王石曾公开称，就算“从坟墓里伸出一只手”，也要阻止万科做商业地产。而龙湖早早就涉足商业地产，等万科开始布局商业地产时，龙湖已经走在前列（如下图）。2018年上半年，龙湖投资性物业租金收入18.5亿元（不含税收入），同比增长62.8%，而去年上半年，龙湖净利润为54.3亿。

恒大和碧桂园也曾学过万科，但最终走出了一条新路，形成了自己的模式，而且在销售额上超越或曾经超越了万科。

巨轮转向，从来就不是一件容易的事情。这不是添加应用程序，而是要换操作系统，其中很重要的一点就是要换人。比如，万科已经启动了大江大海计划，以便找到合适的人。毕竟，让习惯了赚大钱的人去赚小钱，很为难。现在巨头转型想干的事，都是已经存在的行情，有大量成熟的人才，直接从里面选就行。当年，万科学习谁就挖谁的人，效果很好。当然，到了新业务领域，还得有机制的配合。比如前些年房企搞长租公寓，让团队独立出去干，引进专才的，给创始团队股权的，就比随意拉个团队干干的要强得多。

二、中型房企关键是找到自身的特色，打造起护城河

人们往往只会记住第一，而不知道其余。比如，世界第一高峰珠穆朗玛峰，大都知道，第二高的乔戈里峰，就鲜有人知道了。

第一的光环很耀眼，但也会被人拿着放大镜观察，行业第一名的压力也是异乎寻常的大。郁亮就坦言，「我最害怕上头条。」

对中型房企来说，固然有规模的焦虑，但在略靠后一点的位置，也有好处。虽然选择对标的对象越难越难了。

中型房企最大的风险是经营风险。适度规模增长固然还要，但仍然紧抱着冲规模的执念，可能事与愿违。不如盘点自身资源和技能，建立护城河，比如朗诗的绿色科技算是一个。前不久刚上市的德信地产，也一直坚持规模、利润、品牌三者均衡增长，而非一味强调冲规模。

另外，全面对标已然不可能，但第一阵营的某些做法依然可以学习。只不过要找到自身最薄弱的一个点，重点突破。比如，如果你的产品标准化不够，对标标杆的管理就没意义。你不能让你的管理水平超过你的经营水平。如果战略学A，人力学B，成本管控学C，最后只会成为四不像……

三、小房企依然有生存空间，可以在合作种不断精进

过去几年，大家一拥而上冲规模的大环境下，小房企特别焦虑。然而，现在回过头来看，其实也没那么糟糕。冲规模是路，小而美也是路，只要你想继续干下去，总有生存发展空间，毕竟大象踩不死蚂蚁（事实上，直到今天，仍有很多城市，是巨头或大房企还没进去过的）！

不少小而美的房企，总结起来，是要打造特色品牌优势。小房企基本都是区域深耕企业，政府关系较好，资源获取能力并不见得比大房企差。关键是做好产品服务。但是小房企的流程普遍不完善，人才不如大中型房企。认识一四线房企的老总，多年前便宜拿了块地，现在地价都涨了好几倍了，但是公司一个能写份好PPT的人都没有。好在该老总舍得让利，寻求跟比自己牛的房企合作，既可赚钱，又能提升团队能力，值得学习。

小结

一个商人带两袋大蒜长途跋涉到阿拉伯某地，当地人没见过大蒜，特别喜爱，于是赠送商人两袋金子表示感谢。另一个商人知道后便带两袋大葱去，当地人觉得大葱更美味，金子已不足表达感谢，于是把两袋大蒜给了他。现实往往如此，第一个干的人得金子，模仿者可能得大蒜！善于学习没错，但更要善于走自己的路，才可能走出康庄大道。