[]述职研究：华为是怎么做述职的？

　　01

　　述职目的与原则

　　述职是目标制定和绩效管理中非常重要的一部分，华为赋予了三个目的：

　　1. 强化员工责任和目标意识，促使中高层管理者在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改进。

　　2. 深化公司原有的绩效考核及任职资格管理制度，不断增强公司的整体核心竞争力。

　　3. 强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的总体目标结成责任和利益共同体。

　　可见，并不是通过述职打个分、给个绩效结论就结束，持续的绩效改进、任职资格管理、部门协同等才是根本，也就是说，通过一次述职，要能看到企业整体在业务思考能力和管理水平的螺旋提升。

　　华为述职遵循以下三个原则：

　　1. 以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成。

　　2. 坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话。

　　3. 坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高。

　　这里面容易被忽略的两个关键词：“强调数据和事实讲话”和“面向未来绩效”。如果能将企业员工的思维逐步引导到这两个维度上来，述职的意义就显得极其重大。

　　02

　　述职流程

　　年度述职流程如下图所示。

　　图 年度述职流程图

　　整个流程比较清晰明了，这里只简单说明一点，述职者自检是指对照公司或部门目标及三四级管理任职资格要求，进行自检，进行目标对齐并结合流程需要，确定自己该年度或阶段性的主要工作目标。

　　03

　　述职内容

　　蓝血研究院经过一些项目实践的摸索，逐步形成了一套简单易用，又能贯穿价值评价导向、评价标准和核心要素的述职报告模板，述职报告分为当期总结和下期计划两个部分。

　　这两个部分又分别包括三个核心模块：业务目标、组织发展和团队建设。业务目标是“多打粮食”的绩效内容，一般设定2～3个目标;组织发展和团队建设是“增加土地肥力”的绩效内容，各设定1～2个目标，不宜过多。

　　1. 当期目标总结部分的述职内容如下：

　　业务目标：

　　完成情况：

　　效果分析/经验总结：

　　业务目标：上一期制定的本期工作目标的复制或复述，不能擅自调整或修改。

　　完成情况：用数据或事实进行客观表述。如执行过程中对业务目标或行动计划有过调整，在此做简要分析，并描述目标或策略调整后的完成情况。

　　效果分析/经验总结：如果未完成目标，对问题或教训进行分析，为下一期目标制定提供依据;如果有效完成目标，进行一定的经验总结，并观察是否具有固化、推广和传承的价值。

　　组织发展和团队建设目标总结的结构，也是如此。

　　2. 下一期目标制定部分的述职内容如下：

　　业务目标：

　　里程碑：

　　关键措施/行动计划：

　　资源与合作：

　　业务目标：不是销售收入、利润等数据指标的简单表述，而是找到支撑岗位价值和部门/个人目标实现的关键任务，用目标设定的方法把关键任务解读出来，同时分解为两个目标，即基本目标和挑战目标。一些量化数据在下一期进行总结时，可以被拿来验证关键任务是否有效，而不直接作为业务目标使用，以避免数据修饰和急功近利的行为发生。

　　里程碑：关键任务的阶段性成果，设定里程碑可以做到过程可视。

　　关键措施/行动计划：这是再次进行业务思考的过程，只有对业务有深刻的理解和分析，才有可能拿出清晰的、可行的保障措施和行动方案。

　　资源与合作：为实现上述目标，需要企业提供哪些资源，或其他部门提供哪些配合。这个要素有助于部门之间进行目标握手，实现拉通和对齐。

　　组织发展目标，主要是针对流程建设、制度规则、标准化、操作手册、案例开发等做出目标定义，内容如下：

　　组织发展(团队建设)目标：

　　关键措施/行动计划：

　　资源与合作：

　　组织的建设和发展，在任正非看来就是结网捕鱼。“纲举目张，各级干部抓组织建设和干部管理这个纲，围绕‘以客户为中心，以奋斗者为本’来建设组织与管理干部。什么叫纲，就是渔网的绳子，大家把渔网的绳子举起来，渔网就张开了。抓鱼时，一个个网眼张开，这样才能捕到鱼。因此，我们要抓组织建设，组织没有建设好，干部没有管理好，自己忙得不得了，许多人网眼没有张开，发挥不了作用。公司有很多主管不关注组织建设，只关注业务，不关心员工。如果这样，就不可能有更大的发展。”任正非这段话，很形象地表达了组织建设的重要性。

　　团队建设目标主要针对团队的人才招聘、能力发展、氛围建设等做出目标定义，文化建设也可以考虑在内，但应该是企业整体文化在团队中的落地，而不应该是小圈子文化。如果是骨干个人述职，此项内容则为“个人能力提升计划”。

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　　述职分析

　　述职者根据述职会上的提问和意见反馈，对问题和目标再次进行深入回顾和分析，并与直接上级进行充分沟通，最终确定下期目标，上报人力资源管理部备案。分析包括几个维度：

　　关键任务是否已经足够准确，能否最大限度地支撑企业战略和部门岗位价值的实现。

　　行动计划实施过程有哪些经验和教训，下一期是否有进一步优化的可能。

　　了解周边部门的期望，判断自己团队的目标是否实现横向握手和协同，跨部门流程是否还有优化的空间。

　　了解团队成员的能力发展期望，思考如何进一步通过团队建设将成员导向自我管理和自我提升的道路。

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　　绩效评价

　　建议企业在述职前完成绩效评价工作，包括员工自评和上级评价，述职的目的不是为了考核，而是引导进行业务思考和目标探讨，不回避问题，不做大量的价值呈现和贡献表述。述职在绩效评价中的作用，仅仅是对前面考评可能存在的偏差做一个校正。

　　一些企业力图将绩效评价做到科学，甚至实现数据模型化，这样做一方面耗费大量的精力和资源，另一方面随着时间的推移，评价维度越来越多，单个指标越来越钝化，整体评价体系变得不痛不痒。华为即便有那么强的管理能力，也还没有做到科学评价，反而在参照美国军队“上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤”的考核方法，对绩效评价逐步做简化。

　　绩效管理是面向未来的，引导各成员思考业务、关注未来，这一点对企业来说更为重要，因此，不要太纠结于绩效评价本身。