[]管理咨询的基本程序和步骤

　　管理咨询的基本程序和步骤

　　1、接洽客户。

　　在与客户首次接洽时，咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，并尽可能让客户多说急需解决的问题，他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等，以便了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。

　　经过初步洽谈，客户确有合作意愿，咨询组织就可要求客户提供“企业管理咨询委托登记表”和企业基本情况调查提纲，商谈预备调查的准备工作和时间。

　　2、进行预备调查

　　(1)确定咨询课题。咨询组织接到客户的咨询委托书后， 只证明客户确认需要咨询，但对咨询课题的选择是否恰当，有时还需要通过预备调查，这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。因此，在正式确定课题之前，咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完整的、公正的信息，找出管理主要的、关键的问题。

　　(2)提供咨询建议书。一般来说，当双方确认咨询课题后， 咨询调研组要把预备调查的基本结论形成书面文件。它是提交给客户进行审批和决定的第一个重要文件，把拟议的任务做出详细说明。建议书的技术质量会给客户留下深刻的印象，撰写有“说服力”的建议书是咨询成败的关键。咨询建议主要内容：

　　(3)签定正式咨询合同。在客户确认咨询建议书后， 双方可进一步协商，签定正式咨询合同的目的。签定合同的目的是使双方合作有明确的定位，并且对双方利益起保护作用，它也是双方相互理解和尊重的承诺。合同主要内容：

　　合同双方(咨询组织和客户名称) 委托任务范围和达到的要求 工作成果和报告 双方的义务和责任 咨询费用与付款方式 咨询费用包含内容 终止与修正

　　仲裁(处理争端的权利和程序) 提交咨询报告期限

　　正式咨询合同签订后，咨询建议书作为合同副本同时有效。客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询课题启动费用。

　　3、正式咨询前的准备工作

　　当咨询合同生效后，咨询组织与客户单位都要做好进厂前的准备工作。

　　(1)咨询组织准备工作。

　　组建咨询队伍

　　为完成咨询课题任务， 咨询组织要选好课题组成人员，明确课题领队(当有2个以上课题时)、课题组长及其成员， 原则上曾参加过调研组的人员，应是课题组的成员。

　　咨询课题组成立后， 应由领队组织召开咨询成员第一次预备会议，由领队向大家介绍客户的基本情况、本次课题的重点、达到的要求和注意事项;课题组成员自我介绍本人的经历，自己最擅长的咨询领域或课题，过去曾咨询过的重点客户和担当的角色，便于在新的课题分工中，发挥自己的特长;由课题组长宣讲课题的调查计划和分工，计划应包括调查内容、目的、方法、对象、时间、责任人等。

　　(2)客户单位的准备工作

　　选好参加咨询活动的联络员，该人员应熟悉企业的全面生产经营管理业务，在企业中有一定威信，负责协调咨询组与企业专家管理部门的联系，提供咨询组需要的本企业历史资料，

　　准备咨询组进驻的办公条件，约请咨询面谈对象等，并参与咨询全过程的活动，及时向企业领导汇报咨询活动的进展情况，起到咨询组与企业之间的沟通作用。

　　4、正式咨询

　　在做好准备工作后，课题咨询组即可正式进驻客户单位。 在预备调查的基础上，围绕咨询课题展开深入调查，以弄清问题的细节和各种因素之间的关系，分析问题产出的原因，探讨解决问题的办法。

　　正式咨询分为深入调查、原因分析和拟定改善方案三个阶段。

　　(1)深入调查阶段

　　任何咨询工作都应以事实为依据，不能凭主观臆断或凭经验估计而形成概念。每个企业均有其独特的管理方式和企业文化，同样问题在不同企业有不同的处理方法，因此，必须调查清楚与课题有关的历史、现状、标准、管理模式、内部条件和外部环境等各方面的资料，才能为下一阶段分析提供足够的有价值的资料。

　　搜集资料是管理咨询工作最费神费力的工作，又是咨询的最重要的基础工作，可以说一切咨询成败的关键，在于对事实的深入调查。

　　调查数据的来源，有各种会议记录形成的决议文档资料，财务报告和统计报表，现场观察记录以及有关的原始凭证和台帐，职工问卷调查和面谈调查所得资料等。对客户提供的资料数据，应经过审查和核对，力争数据真实可信。

　　(2)原因分析阶段

　　分析是通过对所获得的各种资料进行整理、 归纳、分类、判断与推理的过程。分析问题的基本程序是认识问题界定问题查证原因，这是一个客观必须遵循的分析程序,通过这个程序,可以帮助咨询人员把握分析的过程， 并告诉他为了完成课题任务，应该掌握什么资料，还缺什么资料，并再进一步调查取证所需资料。

　　因此，分析之前必须对所占有的资料性质、来源、可靠性进行核对，去粗取精，去伪存真的筛选，剔除不真实的数据。

　　分析工作要遵循企业的管理现状，以事实为依据，寻找产生问题的真正原因，判断问题的性质，通过定量和确有论据的定性相结合的分析，从管理上找到产生问题的因果关系及其内在联系，从观念体制或机制上找到产生问题的根源。

　　(3)提出改善方案

　　针对问题产生的原因和根源设计方案，是咨询过程最后阶段的重要工作。改善方案的质量不仅影响咨询工作的实际效果，也关系到咨询组织的信誉。因此在设计咨询改善方案时，一定要在原因分析的基础上，经过咨询课题组全体人员充分讨论和论证，集思广益，形成多个方案，然后根据先进性、可行性、效益性和可操作性进行比较，最终形成比较满意的建议。

　　5、落实咨询方案

　　落实方案应以客户单位为主，咨询组织派出参加过正式咨询并得到客户单位推荐的咨询顾问参加，组成落实方案小组。

　　咨询顾问的主要任务是协助客户单位拟订具体实施计划;按照方案内容进行培训;在实施过程中给予具体帮助和指导;当发生偏离计划或方案有不妥之处时，能及时调整和纠正，直至客户能独立承担其全部工作后，咨询顾问可适时撤离。